nalasMitä teemme

PalloPalvelut
PalloWorkshopit
PalloKoulutukset
Pallo5 Vaihetta
bvaakamenestykseen
PalloSFO5 InAction historia
aKuvaus
aOhjausjärjestelmä
aMihin Tulee varautua?
aStrategiaprosessi
aOnnistumisen
avarmennus

PalloMittaristo verkkohotelli
PalloVastuuttaminen
PalloNeljä totuutta
bvaakamuutoksesta

PalloPää kompetenssit

aoik

3rd GENERATION BALANCED SCORECARD

Miksi BSC 3.?

BSC 3.on konkreettisempi ja nopeammaksi BSC viitekehys. Se johtaa nopeasti toimenpiteisiin ja -tuloksiin.

BSC 3. on alkuperäisen Balanced Scorecardin kolmas versio. Se on kehitetty ratkaisemaan aikaisempien versioiden puutteet ja ongelmat (ks. kooste ongelmista ja puutteista lopussa).

Kolmannen sukupolven Balanced Scorecard käsittää seuraavat neljä pääelementtiä:

1 Destination Statement (määränpää)

Ennenkuin päätetään strategiasta, asetetaan tavoitteita ja raja-arvoja näille, organisaatiolla tulisi olla selkeä kuva siitä millainen organisaation halutaan tulevaisuudessa olevan. Destination Stetement (määränpää) määrittelee yksityiskohtaisesti sen, miltä organisaatio näyttää tulevaisuudessa., edellyttäen, että nykyinen strategia on menestyksellisesti jalkautettu. Pyrkimyksenä on määritellä menestyksellinen määränpää. Määränpää on hyvä jäsentää näkökulmittain; Taloudellinen, Asiakas&Sidosryhmät, Prosessit&Aktiviteetit sekä Organisaatio&Kulttuuri. Tulevaisuuden tilan hahmottamisessa otetaan lähtökohdaksi olemassa oleva määritystä tukeva aineisto (visio, strategiset tavoitteet, SWOT yms. analyysit), jotta organisaatiolle saadaan luotettava ja realistinen tulevaisuudenkuva.

2 Strategiset tavoitteet

Destination Statement määrittelee selkeän ja jaettavissaolevan kuvan organisaatiosta tulevaisuudessa, mutta ei anna selkää johtamisen fokusta nykytilan ja tulevaisuuden tilan välillä. Tarvitaan lyhyemmän aikavälin strategiset tavoitteet, jotka täytyy saavuttaa, jotta organisaatio voi ylipäätään päätyä määrittelemäänsä destinaatioon (määränpäähän). Strategiset tavoitteet määritellään ”strategian linkitysmalliin”, johon systemaattisen ajattelun avulla haetaan syy ja seuraus sille, mitä meidän tulee tehdä, saavuttaaksemme strategiset tavoitteet. Tämä tuo suuren helpotuksen oikeiden tavoitteiden, mittareiden, strategisten hankkeiden ja toimintasuunnitelmien määrittelemiselle.

3 Strategian Linkitysmalli (Strategiakartta)

Valitut strategiset tavoitteet asetetaan neljään perspektiiviin ns. strategiakartalle. Ylimmät kaksi perspektiiviä käsittävät strategisten tavoitteiden mukaiset taloudelliset tulokset (Talous) sekä asiakastulokset ja/tai markkinassa aikaansaadut tulokset (Asiakas). Alemmat kaksi perspektiiviä käsittävät liiketoimintaprosessien, tuotannon, tuottavuuden yms. tärkeimmät aktiviteetit, eli sen mitä pitää tapahtua (Sisäiset prosessit) sekä ihmisten kehittämisen- ja tuotteiden- ja prosessien kehittämisen aktiviteetit (Oppiminen ja kasvu). Strategian linkitysmallissa haetaan analogia ja looginen viitekehys aktiviteettien ja tulosten välille. Tätä kutsutaan syy-seuraus-malliksi.

4 Mittarit ja aloitteet

Kun syy-seuraussuhteet on saatu määriteltyä, määritellään seuraavaksi niitä vastaavat mittarit, joille asetetaan strategisista tavoitteista johdetut tavoitteet. Kun mittarit on määritelty, mittariston tulisi selkeästi osoittaa organisaation suorituskyky, siis mikä on organisaation tila suhteessa tavoitetilaan, ja kuinka suuri on ero. Näin kullekin mitattavalle aiheelle voidaan määritellä aloitteet. Aloitteet ovat strategisia hankkeita, projekteja ja selkeitä toimenpiteitä, joilla nähdään olevan ratkaiseva merkitys strategisten tavoitteiden saavuttamiselle.

TOIMITUKSEEN SISÄLTYVÄT ELEMENTIT

SFO Oy tarjoaa ohjatun käyttöönoton tai päivityksen käsittäen:

  1. Destination Statement (määränpää)
  2. Strategiset tavoitteet
  3. Strategiakartta
  4. Strategiset avainmittarit
  5. Strategiset projektit
  6. Prosessien kytkentä- ja yhdensuuntaistaminen
  7. 3G Balanced Scorecard - Johtamisprosessi
  8. 3G Balanced Scorecard - Yhdistämissuunnitelma
  9. 3G Balanced Scorecard - Ohjausjärjestelmän käyttösuunnitelma

HYÖDYT

  • Suorituskyvyn parantaminen (suorituskykyinen organisaatio = organisaatio saavuttaa tavoitteensa)
  • Tuloskunnon parantaminen
  • Suoritusten johtaminen (performance management)
  • Muuntaa strategiat toiminnaksi ja kyetään parempaan ohjaukseen
  • Kiinnittää huomiota kriittisiin menestystekijöihin ja tehostaa toimintaa
  • Luo yhtenäiset tavoitteet koko organisaatiolle ja kohdistaa voimavarat oikein.
  • Viestittää strategiat organisaatiolle ja mahdollistaa muutoksen aikaansaamisen
  • Yhdensuuntaistaa prosessit strategisiin tavoitteisiin

Siirry koulutuksiin ja yritysvalmennuksiin :

Yleinen koulutus (Strateginen ohjausjärjestelmä)

Yrityskohtainen Workshop (3G Strateginen ohjausjärjestelmä)

 

ONGELMAT JA PUUTTEET BSC:N AIKAISEMMISSA VERSIOISSA

Seuraavassa on yhteenveto niistä aikaisempien BSC ongelmista ja puutteista, jotka on korjattu 3 sukupolven Balanced Scorecard - versiossa

1st Generation Balanced Scorecard       

  • Painottuu liikaa taloudellisiin tekijöihin (ns. osakkeenomistajan intresseihin)
  • Strategiset tavoitteet irrallaan kukin suhteutettuna yleisellä tasolla olevaan visioon (heikko strategiakytkentä)
  • Strategisten tavoitteiden välinen syy-yhteys puutteellinen (talous<-asiakas<-prosessi<-henkilöstö)
  • Mittareiden välinen syy-yhteys puutteellinen (tehdään eri asioita, kuin mistä halutaan tuloksia)

2st Generation Balanced Scorecard

  • Mittareiden valinta ja tavoitteiden asettaminen organisaation alemmilla tasoilla (puuttuu viitekehyksestä)
  • Kuka on vastuussa strategisten tavoitteiden asettamisesta alemmille tasoille (ja kokonaisuudesta)
  • Strategisten tavoitteiden väliset syy-yhteydet (pystysuunnassa) organisaatasojen välillä heikkoja.
  • Liiketoimintayksiköiden ja toimintojen yhdensuuntaisuus samaan tavoitteeseen on puutteellista
  • Prosessien poikkisuuntainen mittaaminen. Mittareiden syy-yhteys ei toimi.

Aihealueittain

Strategiset aiheet liian yleisellä tasolla
Strategiset aiheet ovat määritelty liian yleisellä tasolla. Tämän seurauksena syntyy useita todellisia haasteita, kuten:

  • Prosessien yhdensuuntaistaminen on lähestulkoon mahdotonta
  • Käytännön johtajat eivät hyväksy tai ymmärrä strategisia tavoitteita
  • Vain pieni osa henkilöstöstä ymmärtää strategisia tavoitteita, saati sitoutuu, toimien niiden mukaisesti
  • Tavoitteiden asettaminen on mielivaltaista, eikä niissä ole vaadittavaa linkkiä organisaation tavoitteisiin
  • Konkreettisesti suorituskykyä parantavien hankkeiden määrittely

Strategian linkittäminen
Strategiset aiheet ovat määritelty ja suhteutettu perinteisesti yleisellä tasolla olevaan visioon tai strategiaan. Seurauksena ilmentynyt tilanne, jossa organisaatiot tavoittelevat taloudellisia tuloksia, ilman tarkoituksen- mukaista linkkiä asiakkaan tyytyväisyyteen oikeissa asioissa. Näin ollen myöskään prosessien kyvykkyys ei painotu asiakastyytyväisyyteen.

  • Strategiset aiheet ovat usein heikosti linkitettyinä orgnisaation visioon ja strategiaan
  • Strategiset aiheet ovat pääsääntöisesti irrallaan toisistaan, eikä tarkoituksenmukaista syy-seurausta voida todentaa.
  • Strategiset aiheet ovat ”köyhästi” tai toisiinsa sopimattomasti määriteltyinä sillä seurauksella, että koko strategian kuvaus on syy-seuraus mielessä epälooginen ja hankalasti toimeenpantavissa.
  • Prosesseilla on usein toisistaa erilläolevat tavoitteet, eikä prosessien yhdensuuntaistaminen toteudu.

Strategian ja mittareiden jalkauttaminen
A) Organisaation ylimmän tason strategisten määritysten jälkeen liiketoimintojen ollut hyvin vaikea hahmottaa omat strategiset viitekehyksensä. Vaikeimpana tekijänä on ollut strategiset prioriteetit ja –tavoitteet, joiden tulisi olla linkissä organisaation strategisiin tavoitteisiin ja visioon. Tämän seurauksena on strategiat, tavoitteet, hankkeet ja mittarit heikosti/puutteelisesti määritelty, niitä on ollut vaikea toteuttaa jatkuvasti tai ihmiset eivät yksinkertaisesti hyväksy niitä.

B) Strategisten aiheiden viestittäminen toiminnoille on aiheuttanuti hyvän sisäisen työskentelyn, mutta ei ole johtanut tarkoituksenmukaiseen keskusteluun strategioiden suuntaamisesta organisaation tavoitteisiin tai prosessien yhdensuuntaistamiseen. Näin yhdensuuntaistamisen mittaaminen on jäänyt puutteelliseksi.

C) Konkreettisten tavoitteiden asettaminen. Vaikka strategisen linkittämisen kautta on pystytty määrittelemään strategiset mittarit, on alisteisten mittareiden (yleensä 2-5) määrittely ollut käytännössä hyvin vaikea tehtävä. Näin mittareiden jalkauttamisen viimeinen vaihe (toiminnallinen kohdistaminen) on jäänyt tekemättä.

Siirry koulutuksiin ja yritysvalmennuksiin :

Yleinen koulutus (Strateginen ohjausjärjestelmä)

Yrityskohtainen Workshop (3G Strateginen ohjausjärjestelmä)